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兰蕙几枝不必多,馨香一片自然来

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(分享) 刘邦、刘备的用人之道  

2012-05-03 09:45:24|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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刘邦和刘备都是中国历史上的英豪,他们之所以得天下,很大程度上就在于成功的用人之道。所以,学习他们吸引、留住人才的办法,对帮助中国企业家解决“人才无处觅,人才留不住”的难题,大有裨益。

    寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。刘邦给韩信的,刘备给诸葛亮的,都是当时第一流的待遇。入则为相,出则为将。对当今企业而言,这种待遇要给得有竞争力,就要注意三点。

    第一,待遇应当是和公司内部的高管比,而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部,大家来自五湖四海,怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此,内部相互之间有一个“不患寡,而患不均”的问题。不管过去拿多少钱,只要进了同一家公司,就要按现在的统一标准来。

    第二,待遇应当是和中国市场的整个行业比,而不是和本地区比。不同地区有不同的生活水平,这是事实,但由于现在人才的全国性竞争,因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的,就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。

    第三,要设好位置,定好待遇标准,然后按图索骥,去三顾茅庐。很多企业对这一点不以为然,没有专门的方案规划,某次开会或出差偶然遇到或听说了,便即兴开价,却一没有考虑原来的体系,二提出得不完善。所以,给待遇要有竞争力,“觅”也是一门小学问。

    寻觅人才、留住人才的第二项工作是给事业空间。对刘邦和刘备而言,目标都是一样的:平天下、坐天下。对企业老总而言,大目标是行业领先。在这样的大事业战略下,给事业空间时有三点要注意。

    第一是给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略,应该有一个规范的决策流程,而且是事先声明好的。重大战略决策,看不清的,宁缓勿躁,宁求高度一致,勿求求同存异。一般性的管理决策,不求高度一致,宁求求同存异。

    第二是给予局部工作(或职能或产品或地区)的战略决策权。对于局部决策,一看结果,二看过程。过程正确而结果不佳,可能是水平问题,也可能是经验问题;过程错误而结果正确,可能是运气好,也可能是个体水平高;过程错误而结果错误者,才是需要介入之时。从理论上讲,局部决策存在著50%的错误率,只要是正确多,出错少,就是合格的。

    第三是不过问操作细节,但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了,这其实是有害的。“独立王国” 问题不是指业务,而主要出在管理上。所以,用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性,是在授权时必须予以关注的。

    寻觅人才、留住人才的第三项工作是分清职责,健全业绩考核。这里有三点要注意。

    第一是书面化。由于在延揽人才的过程中,会讲很多话,会有各种意向性的讨论,但时过境迁,到后来双方可能记不清了,易闹误会。因此,一切以书面为准,这是一条金律。

    第二是指标的全面化。不仅要有硬性指标,还要有软性指标;不仅要有外部市场指标,而且要有内部管理指标;不仅要有基本业绩指标,而且要有奋斗业绩指标;不仅要有当年指标,而且要有三年、四年、五年指标;不仅要有激励条款,而且要有违约条款。这里要提到一种国际上比较先进的,目前新华信正在引入到企业管理实践中的方法:经济附加值法(EVA),这是一种考虑了资金成本的业绩方法。

    第三是要弹性化。对于职责和业绩,双方都要保留适当的年度调整权,一是应对诸如“非典”这样的突发事件;二是应对可能发生的诸如收购、兼并、合资等产权的变动;三是保留公司组织结构根据市场变化进行适应性调整的余地;四是为新的管理方法、管理工具的推行留出余地。应当说,对企业而言,寻觅和留住人才的这份书面职责协议与给人才的待遇同样重要。如果翻翻古书,找不出刘邦和刘备在这方面的书面契约,这就是古人与今人的差别:古人愚,今人聪。这也是平天下和办公司的差异:平天下得到的太多了,不用写了,而办公司得到的毕竟有限,所以要一一写清楚;平天下是终身行为,办公司则是短时行为。

    寻觅人才、留住人才的第四项工作就是给予信任和温暖。无论是刘邦还是刘备,对将相的信任和温暖都有下面三种方式。

    一是破格。刘邦对韩信如此,刘备对诸葛亮也是如此。古今中外,大凡风雨如磐之际用人之道均是破格“降大任于斯人”。二是公示天下树威信,拨乱反正建威望。过去的管理中一定多多少少存在问题,所以,为了帮助新将相树立威望,就要给予一些机会和场合,通过修正过去的错误,让新人亮相和定格。三是赠物授信。刘邦和刘备都没有少送战利品给部下,杰克韦尔奇的办法就是写亲笔信给员工。散财得人心,古今中外,其实相同。

 

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