注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

兰蕙几枝不必多,馨香一片自然来

这里是雷帝范萍的实名博客。。。。。。

 
 
 

日志

 
 
关于我

天津市雷帝贸易发展有限公司 总经理 天津惠福民生生物科技有限公司 总经理 雷帝国际投资集团有限公司 总经理 国际医学美容协会认证高级医学美容师 雷帝男士专业护肤产品创始人 国际男士美容研究中心创始人 惠康盛发中药生发品牌创始人 写博客不是为了做广告,也不是为了显示自己有多少名头,只是想记录自己的故事,告诉大家一个真实的创业者的喜、怒、哀、乐,让大家看到一个平凡的生命创造的意想不到的价值!告诉你,我行,其实你也行!

网易考拉推荐

(分享)刘邦和项羽的民营企业管理  

2012-04-23 10:48:24|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
 

   相对于秦王朝来说,刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。

    汉高祖刘邦有一句经典名言:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房(张良)。镇国家,抚百姓,给馈饟,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽,当初凭着个人英雄主义,势力一度膨胀——客观地说,个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后,面对纷繁复杂的战争形势,他应该及时培养人才,授之予权,通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于:授权、并且很好地掌控。

    相对于秦王朝来说,刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。

    其实,说到授权,大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权,可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时,基本上不存在授权问题,因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理,你手上有多少资源,你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚,你只要按计划实施,没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业,深感授权问题在民营企业是个很大的问题:强势的企业领导往往能创造优秀的业绩,可是往往正是因为其强势,就很难放心地让手下人独当一面,于是企业里太多的是没有思路的“二传手”,而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身,到处“救火”,没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模,瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企,这中间往往隐藏着六大悖论:

    1)能力悖论:很多领导者觉得下属“能力不够,不能胜任”,于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣,非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业,年产值也有好几亿了,可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺(应该说每一笔费用发生时都必须知会老板,这是无可厚非的,但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是否该花、怎么花,那企业就有授权问题了)。于是每天办公室被踩破门槛,老板从一大早至少忙到晚上8点,不亦乐乎!真正成为一个运筹帷幄、不下市场的大师。其实,对下属的能力担心是很不应该的:如果他可以培养,而你却不给他独立解决问题的锻炼机会,那是你用人失败;如果他不可调教,那你更失败,因为你根本不该招聘这个人,或者即使招聘了也应该及时撤换!

    2)责任悖论:有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的,企业不是他的,他怎么能象我这么尽心?”他们担心下属敷衍了事,工作态度不行。——根据马斯洛需求理论,“自我实现”是一个人的最高需求,每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责任心,不敢给他授权,那么出了问题他将会以“这件事情我无权管辖,我不负责任”为借口而推卸责任,长此以往,员工的责任心将会散失殆尽,这种结果是领导者一手造成的。相反地,当你信任他,赋予其权力时,他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致!并且这样长期的有效授权,有利于企业营造权责明确的文化氛围。

    3)效率悖论:很多领导者会认为:“做这件事我轻车熟路,效率高,还是我自己来吧!”——这是一种比较常见的“短视”行为!其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差,但如果你悉心指导,当他逐渐上手了,你将会很轻松;同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上,从而使整个团队的效率能大幅提高。

    4)失控悖论:一方面是担心“放权容易控制难,权力一放,就很难保证还能按自己的意思操作,很容易失控,如果什么事都由自己亲力亲为来完成,哪怕是累一点,总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后,会削弱自己在公司中的权威,以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理人做出来的,自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制,你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要,因此只能准备着永远当“救火队长”。

    5)腐败悖论:“绝对的权力等于绝对的腐败”,这是企业授权过程中骇人听闻的一句话,也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。——现代企业管理是董事会、监事会、总经理三权分立的模式,只要做好监督机制建设,腐败就会被控制,况且,我们不能因噎废食。

    6)“亮剑”悖论:领导者总是希望受权人“剑锋所指,所向披靡”,将每一件事情做圆满、做完美;一旦出现一些小的失误,马上就会抛出一句: “你看,一给他权力就犯错,还是收吧!”——其实,很多时候一些小的失误并不影响大局,并不阻碍业绩的最终达成,当经理人出现“偏差”时,作为领导应该站在高处给予点拨,而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟,新手上路要懂得扶一把、送一程,否则他永远也成长不了。

    那么,对于这个“烫手山芋”般的授权问题,我们应该建立什么样的授权机制呢?如下图所示:

    如图,好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容:一是授权计划,即明确责、权、利,确定好受权人的权限范围。二是授权目标,即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划,即受权人在接受组织赋予的权力之后,就必须向授权人提交施政计划或方案(提示:“授权”与“受权”是两个相反的概念)。

    第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西,真功夫在于执行的效果,所以授权后就必须加强监督和检查,以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢?一是通过完善的汇报制度来监控,并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访,及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控,比如:通过设立市场部,对销售部门的市场推进进行督导,通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关,通过设立审计部,对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度,其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段,不能演变成“疑神疑鬼”的地步。

    第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通,在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成,使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题,指导的重点在于“点拨”,不能成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提供方向性的建议;二是能站在高处,帮忙下属及时发现偏差,发现存在的问题;三是当下属发生错误时,真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因,避免再犯,并思考杜绝此类错误再发生的方法。

    而相对于指导来说,沟通甚至更加重要!很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了,但经理人还是觉得没有给他足够的权力,于是矛盾就出来了。其实授权的度是很不好把握的,运用之妙,存乎一心!所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通,授权双方通过把问题摆在桌面进行分析,并且设身处地的为对方考虑一番,就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中,作为经理人应该多尊重领导,重大事情知会领导,而作为领导的有想法首先和经理人谈谈,而不是越过经理人,这样双方的摩擦一定会大大减少,授权机制也一定会健康运行。

    第四步是考核。权力授出去后,胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定;另一方面是届定好主观错误和客观失误;同时要强调结果导向,对任务执行过程中的偏差以教育为主。

    不过,只有好的授权机制还是不够,为了使授权机制更好地运转,产生应有的效果,我们还需要建立授权的支持性系统,为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势,提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持,使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情,营造一种使各部门互相支持的文化氛围。

    好的机制是成功的一半!授权机制的建设和健康运行事关企业长远发展大计。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展,只有通过有效授权,搭建优秀领导团队,真正做到“使众人行”,才能使企业实现从1到∞的跨越。


 

  评论这张
 
阅读(783)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017